Abbiamo davanti un fatto compiuto: Lufthansa è entrata in ITA Airways con una quota del 41%. Non è più un cantiere aperto ma un’operazione chiusa, nata da un aumento di capitale da 325 milioni di euro e da un quadro regolatorio definito. La quota restante del 59% rimane in capo al Ministero dell’Economia e delle Finanze. Da qui parte una fase industriale che tocca rotte, alleanze, servizi al passeggero e governance. E riguarda tutti voi: quando prenotate, quando fate scalo, quando cercate connessioni migliori senza sorprese all’ultimo miglio.
L’orizzonte è nitido: percorso a tappe verso il controllo totale entro il 2033, con un investimento complessivo fino a 829 milioni distribuito in più fasi. Non è un annuncio roboante ma un impegno che fissa direzione e punti di controllo. Le opzioni per salire progressivamente sono già previste e scattano con finestre temporali precise, mentre restano attivi i paletti concorrenziali concordati con Bruxelles. Significa più gioco aperto sulle rotte sensibili e una crescita che dovrà camminare insieme a qualità, efficienza e rispetto delle regole.
L’essenziale dell’operazione
La fotografia societaria, oggi, è semplice: 41% Lufthansa, 59% MEF. L’ingresso è avvenuto tramite aumento di capitale e ITA diventa la quinta “network airline” del gruppo tedesco. L’Italia viene trattata come nuovo “home market” del Gruppo, con Roma Fiumicino posizionata come sesto hub e Milano Linate con un ruolo prominente per l’area più produttiva del Paese. In pratica: più integrazione di prodotto, regole comuni, sinergie di vendita e, gradualmente, un ecosistema unico per chi vola da e per l’Italia.
A questa architettura societaria si affiancano gli impegni antitrust che hanno accompagnato il via libera: apertura a concorrenti su collegamenti non‑stop da Roma o Milano verso scali dell’Europa centrale e su alcune rotte a lungo raggio verso Stati Uniti e Canada. È la condizione per mantenere concorrenza effettiva e tariffe in equilibrio dove la pressione competitiva rischia di assottigliarsi. Il cuore sta qui: crescere senza chiudere il mercato.
Le tappe verso il controllo
Il passo successivo è scritto nero su bianco: opzioni esercitabili dal 2025 per aumentare la partecipazione. Non ci sono slogan né scorciatoie; ogni scatto richiede condizioni economiche e autorizzative. L’architettura contrattuale permette di salire in modo graduale, compatibilmente con i numeri della compagnia e con gli esiti dei tavoli regolatori. La parola d’ordine è “sequenza”, non “strappo”.
Il traguardo resta il controllo entro il 2033. La cifra di 829 milioni indica la dimensione massima dell’impegno lungo il percorso, non un assegno immediato. La logica è quella di un investimento scaglionato che lega i passaggi proprietari a risultati industriali e a un contesto competitivo che dovrà rimanere contendibile. Per i lettori, la sostanza è chiara: proprietà che cambia gradualmente, servizi che devono migliorare subito.
Viaggiatori: benefici già visibili
Cosa toccate con mano? Benefici di status e lounge armonizzati tra ITA e compagnie del Gruppo Lufthansa, accrual e redemption che dialogano meglio e prime intese di codeshare su collegamenti intercontinentali e di medio raggio. Sono tasselli concreti che semplificano la vita nei transiti, dal fast track all’accesso alle sale, e riducono i tempi morti durante gli scali. Il risultato: itinerari più lineari e meno incertezze allo sportello.
All’orizzonte prossimo c’è l’ingresso di ITA in Star Alliance nel 2026, già incanalato nel percorso formale. Sul fronte Atlantico, è stata depositata al Dipartimento dei Trasporti USA la richiesta per includere ITA nella joint venture “A++” con Lufthansa, United e Air Canada: un passaggio che, una volta approvato, consente pianificazione congiunta e connettività più fitta tra Italia e Nord America. In parole semplici: più scelte, coincidenze ottimizzate, biglietti combinati più trasparenti.
Hub, rotte e concorrenza
Roma Fiumicino diventa il sesto hub del Gruppo: qui si costruisce la rete a lungo raggio che aggancia i flussi nord‑americani e sud‑americani e ridisegna le connessioni europee. Linate mantiene un ruolo forte per il traffico business e per la capillarità domestica, con una promessa: evitare la tentazione di concentrare tutto e impoverire il resto del Paese. L’obiettivo dichiarato è un’Italia connessa meglio, non un’Italia a due velocità.
Sul lato concorrenza, gli impegni presi significano più spazio per i rivali su tratte sensibili, anche lungo raggio, e quindi più stimoli a tenere alta la qualità. Nessuno sconto: la crescita di ITA nel perimetro Lufthansa dovrà convivere con tariffe contendibili e con la possibilità per altri vettori di operare in parallelo. È il bilanciere che regge l’intero impianto, e che dà credibilità all’operazione nel medio periodo.
Governance e prossimi passaggi
Sul ponte di comando di ITA è arrivato Jörg Eberhart come amministratore delegato; nel team figurano anche un Chief Strategy and Integration Officer e un Implementation Officer dedicato all’integrazione nel Gruppo. È un assetto costruito per accelerare i dossier tecnici — IT, programmi fedeltà, reti commerciali — senza smarrire la rotta dell’identità italiana, che resta un valore anche di prodotto.
A livello industriale, il piano 2026‑2030 mette crescita di lungo raggio e modernizzazione della flotta al centro, con obiettivi espliciti di connettività da Roma verso le aree chiave e un innesto più profondo nelle partnership del Gruppo. Per i viaggiatori significa più destinazioni dirette, per il sistema‑Paese più incoming e più cargo di valore. Il resto, come sempre, si misurerà su puntualità, regolarità e soddisfazione al check‑in.